Lors de ma première visite d’une installation classée, j’ai été conduit dans une salle pour participer à l’induction de sécurité. Ce jour-là j’avais été bombardé de tellement d’information que cela m’avait placé dans la peur que dans l’assurance. Je me demandais si je pouvais être capable d’exécuter tout ce qui m’avait été présenté.

Heureusement, pendant qu’il commentait, j’ai retenu une chose qui m’a marqué. Je crois même que c’est la seule chose que j’avais retenue lors de cet entretien – avec les heures d’ouverture et de fermeture du restaurant. Pendant qu’il commentait il a dit, « si vous voyez quelque chose, dites quelque chose. » Il me demandait en réalité, comme à toutes les personnes qui travaillaient dans cette installation, à reporter tout ce qu’elles voyaient ou rencontraient et qui pourrait avoir un impact sur la sécurité des personnes et des biens, sur l’environnement, et sur la sûreté.

Le reporting ne concerne que ce qui ne va pas bien.

Le gros problème qui existe avec l’encouragement « si vous voyez quelque chose, dites quelque chose, » c’est qu’elle porte en elle-même une subtilité. En clair, il est demandé aux gens d’ébruiter tout ce qui ne va pas bien. L’intention est bonne et noble, car négliger ou ignorer une situation qui provoqueraient des accidents est inacceptable.

Seulement, lorsque les gens ne reportent que ce qui est négatif, sans prendre en compte ce que les gens font bien, un climat de suspicion est créé. Dans le subconscient de la plupart d’entre-nous, lorsque nous sommes informés d’une situation qui nous place en insécurité, la question que nous posons ensuite c’est de savoir qui est le responsable, ou qui est à l’origine de cela. Tout cela conduit à la méfiance vis-à-vis des gens et du système en place parce que personne n’aime être pointé du doigt.

La seule manière d’éviter cela c’est d’agir différemment, et créer la confiance. Avec la confiance en le système en place et en les gens, les différents acteurs d’une installation se sentent libérés pour reporter des informations critiques, sans crainte de faire l’objet de réprimandes.

Comment bâtir cette confiance en le système et en les gens ? Selon l’expérience de STANDARDS à accompagner les organisations à bâtir une culture sécurité excellente dans leurs opérations quotidiennes, trois (03) outils clés permettent de créer un climat de confiance qui impacte la culture sécurité :

1. La crédibilité de l’organisation représentée par le top management.

Sans un top management en lequel les employés ont confiance pour bâtir une culture sécurité pérenne, rien ne marcherait. De mon expérience de professionnel en matière de sécurité et de top manager, les employés savent très bien détecter lorsque les représentants de l’entreprise ne prennent pas la sécurité au sérieux. Ces tops managers peuvent utiliser les mot sécurité dans toutes les phrases qu’ils prononcent, mais les gens sauront quand ils sont authentiques et quand ils ne le sont pas.

Alors, pour que les gens aient confiance en les gens qui les dirigent, et s’engagent dans le reporting des événements, il est important que les tops managers bâtissent leur crédibilité, pas un événement, mais à chaque instant de chaque jour. Une chose que j’ai expérimentée qui leur permet d’y arriver rapidement c’est la mentalité de personnes qui prennent soin.

Lorsque les employés se rendent compte que vous insistez sur la sécurité, pas pour avoir des indicateurs de performances, pas pour recevoir des encouragements à la fin d’année, mais parce que vous vous souciez d’eux, c’est là que la crédibilité croît et se renforce. Ils savent que ce ne sont pas les statistiques qui vous tiennent à cœur mais les personnes. Dès qu’ils expérimentent cela du top management, ils le suivront partout où il le leur demandera, parce que leur engagement aura décuplé.

Si vous êtes membre du top management, que pouvez-vous faire dès maintenant pour que vos collaborateurs voient en vous quelqu’un(e) qui se soucie et qui veut prendre soin d’eux ? Il y a un ancien adage qui dit que personne ne se soucie de ce que vous connaissez à moins qu’ils sachent combien vous pouvez prendre soin. Pourquoi vous souciez-vous de la sécurité ? Vous souciez-vous vraiment des gens ?

2. La compétence des différents acteurs de l’organisation.

Se soucier des gens n’aidera pas pour longtemps si l’organisation ne se rassure pas qu’à chaque position il y a des personnes extraordinaires avec habiletés extraordinaires. Lorsque les gens savent que tous ceux qui reportent des situations critiques en sécurité ont des habiletés et le bon jugement pour le faire, et qu’elles au fond d’elles le désir de prendre soin, la confiance est renforcée. Cela va encore plus loin lorsque les personnes impliquées on des résultats passés qui parlent encore et encore en leur faveur.

Si vous voulez impulser le niveau de reporting dans votre organisation, et l’engagement à la sécurité en général, que faites-vous pour vous assurer qu’à chacune des positions de votre entreprise vous avez des personnes exceptionnelles ? Comment les recrutez-vous ? Comment vous assurez-vous que lorsqu’elles sont au sein de l’organisation, elles accumulent des résultats qui permettent à l’organisation d’engranger d’autres victoires futures ?

3. Le coaching

Le coaching est défini par la Fédération Internationale de Coaching comme l’accompagnement d’une personne de manière créative pour maximiser son potentiel personnel et professionnel. Le coaching est un élément important qui permet de bâtir une confiance qui renforce l’engagement du personnel à améliorer la culture sécurité de l’organisation. Grâce à lui, les gens se parlent, se mettent à la place des autres, s’écoutent mutuellement. Pendant qu’elles le font, les cœurs se rapprochent pour renforcer la relation entre les uns et les autres.

Ceci est vraiment capital, car il n’y a pas de culture sécurité sans relations proches entre les gens. Mais comment le coaching rapproche-t-il les gens ?

La base de la plupart des modèles de coaching implique l’observation et le feedback. Quelque chose a été observée. Comment les uns et les autres utilisent cela pour se parler, s’influencer et s’élever mutuellement. C’est de cela qu’il s’agit. Si le coaching est bien mené, il ne demandera pas de temps supplémentaire. Presque tout le monde se voit au travail et se parle à l’occasion. Les superviseurs et les managers voient comment leurs reports directs se portent, et ils en parlent. Les travailleurs voient ce que leurs collègues font et ils se parlent les uns aux autres en ciblant les attitudes et les comportements à améliorer.

Une autre particularité du coaching qui a un grand impact sur la confiance et comment les gens s’approprient la sécurité c’est qu’il peut faire bouger l’organisation du commandement et du contrôle, à un style de management plus coopératif et où l’on prend soin, à un style de management tourné vers l’inspiration.

Comment est la confiance au sein de votre organisation, en le système en place et en les gens ? Comment pouvez-vous la mener à un niveau plus élevé de sorte que votre culture sécurité devienne de plus en plus performante ? Vous pouvez y arriver, ou vous faire accompagner par des consultants qui ont fait leur preuve en la matière.

Gildas Tankou
Directeur Général
STANDARDS, SAFER OPERATIONS